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小規模高級旅館に該当するケース次に、マトリックスＧの小規模高級旅館について考えてみよう。

小規模高級旅館は施設面および料理等の施設以外のサービスの両面を充実させてもなかなか成立しない。これは、高度な経営力量が要請されるのは言うまでもないが、仮に軌道に乗ったとしても売上げの数字は客室数の制約からあまり上がらないことが背景にある。
つまり、スケールメリットは追求できない面がある。一方で、顧客の噌好がうるさいことから、わずかなニーズの汲み取り違いでも客は逃してしまう。
したがって最も経営が難しいのがこのケースであることがわかる。実際、戦略を読み誤った結果、廃業に追い込またものも多い。
大規模旅館全般について品等を問わず規模が大きい物件は、集客力の力量に経営状態を大きく左右される。特に、エージェントとの関係等が重要となる。
旅行スタイルの変化、特に社員旅行等、旧来の団体旅行の大幅激減等の影響をもろに受け、売上が大幅に減少しているものを多く見かける。品等が中級・普通程度のものには、施設面での特徴があまりない物件が少なくない。
さらに、施設そのものが陳腐化している等の問題を含んでいるものも多い。地域での過度な競合が発生すると施設不良面は価格競争力の劣化につながるだけでなく、集客が極端に劣り稼動率向上が見込めないという双方の悪循環に陥ることが想定される。
そのため、「何が売り物であるか」というはっきりした経営戦略がないと、ジリ貧になってしまう可能性が高い。小規模旅館全般について小規模旅館は、よほどの高級旅館を除いてパブリック施設の充実度は低い。
中には宿泊よりも宴会を中心に運営しているものもある。こうなってくると、飲食店とほとんど変わらない。

また、従業員を雇用しているもの、家族経営のみで運営されているものなどその運営形態はマチマチである。もちろん、経営者の能力により大きな差がでるのは当然だが、事実上営業休止状態にあるものも存在する。
今後、旅館業を継続することが困難と判断される場合は、旅館の価値というより住宅や他の旅館の従業員寮などへの転換を含めたスクラップ価値を求める方が妥当なケースもある。一般的な旅館の特徴を規模・品等別で述べたが、今度は現に債務返済不能に陥っている旅館の典型例からアプローチしてみよう。
これらを見ると、経営および投資上の問題点の分析が比較的容易に行えることがわかる。旅館の評価手法を考える前に、そもそも、こうした「物件」の事業継続または再建が可能かどうかを検討してみたい。
過大投資を行った大規模旅館これは借入金が膨大で高い金利負担を強いられている一方で、宿泊客の減少・単価の下落傾向をもろに受けて返済が不可能となっているケースである。特に、バブル期に過大な売上期待または想定される売上を無視して、過大投資が行われた物件が全国に数多くあり、なかにはすでに閉鎖してしまったものも多い。
借入金が過大なため、現経営者のオペレーションでは、立ち直りが困難と思われる。加えて、施設が高級であるという点から経営合理化策で乗りきるにも限界があると言える。
旅館経営では、一般に借入金と年間売上高が同等程度であれば経営上問題なく、年間売上高の1.5倍程度までが限界で2倍を超えると存続は困難と言われている。バブル期の場合、建築コストも高かったこともあり、大規模な旅館には投資額100億を超える例もあった。
特に建物建築のみならず、用地取得を借入金でまかなった場合には投資額が巨大で身動きができなくなってしまった例が多い。しかし、見方を変えると意外に新たな展開はある。
このような旅館は施設自体非常に良好であることから、いったん現時点のオペレーターによる経営を破産・民事再生等の法的手段によりたたみ、新たなオペレーターがディストレスト（安い）した価格で不動産取得すると再建可能と判断されるケースも考えられる。その場合の価格は、土地価格に建物を加算した積算価格に比べると大幅に落ちるのが一般的である。

この大幅とは20％とか30％の減額ではなく半分から10分の1程度まで落ち込むことを意味する。先般、北海道のある観光会社が仙台市郊外にある、閉鎖された大規模高級旅館を競売で落札したという報道が出ていたが、恐らく、施設が十分に使えるにもかかわらず、購入価格が低くなるとこうした業者による投資対象の範晴に入るものと考える。
ただし、地域の適正規模を超えたと考えられるものについては、維持管理費等がかさみ存続困難なケースも想定され、注意が必要である。過大投資をした小規模高級旅館過大投資をした例には、大規模旅館だけではなく小規模高級旅館も考えられるが、この場合はどうだろう。
小規模の場合、需要予測に失敗したケース、つまり高級志向の顧客が少ない立地にもかかわらず建設してしまったケース等は再建そのものが困難なケースもあろう。前述の通り、小規模高級旅館は一般に食事面での高いグレードが要求されることから、経営者にも相当の素養が求められる。
大きな資本を持つ旅館では、この分野にはなかなか手を出しかねるであろうから、売却先を探すことはより難しいと考えられる。施設そのものの陳腐化が進んでしまったケース建築年月が古く、維持管理状況が不良で、施設そのものが時代から取り残されてしまった物件も少なくない。
この場合、改修により再建が可能なケースもないわけでもない。しかし、周囲に優位性のある施設が多く立地している場合は、まず困難といってよい。
現実に再建が見込めるのはかなり限られたケースとなる。このケースも、中～大規模のものと小規模のものとに分けられるが、規模が大きいものは団体客指向とはいえ、特に旅行のダウンサイジング時代にはマッチせず二重苦と言える。

一方で、小規模のものは家族経営でギリギリのラインまで経費を抑え込むことが可能だが、オーナーがギブアップしてしまうと事業継続者が現れず放置されてしまうケースを多く見受ける。このように規模・品等（グレード）によりそれぞれ特徴がある旅館であるが、今度は評価に欠かせない旅館の経営指標について考えてみよう。
ここでは売上高・経費の構成要素をとらえ、旅館の経営指標上重要といわれるGOP（GrossOperatingPront）について検討してみることとする。売上高旅館の売上高を構成するものとしては、宿泊料収入・宴会・プライダル等の飲食料収入、日帰り客を受け入れている場合は日帰り客収入・売店収入、その他冷蔵庫や駐車場収入といったものがある。
泊・食一体型の施設であることから、宿泊料収入には当然にして夕・朝食代金が含まれているのが一般的である。構成比は施設形態によりマチマチで、国観連（国際観光連盟）の地域別の平均総売上高に対する平均宿泊料収入の比率をみても、６５～70％と宿泊料の割合が高いのが一般的である。
パブリック施設（ラウンジなど）がいかに充実していたとしても、都市ホテルのような飲食料収入は期待できず、宿泊料比率が高くなるのが一般的である。経費旅館業の主な経費項目としては売上原価・人件費・送客手数料・広告宣伝費・客用消耗品費といったものがある。
国観連のデータや旅館経営者等の意見をまとめると、おおむね次の通りとなる。

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